銀行にダメ出しされない経営改善計画書の書き方５つのコツ

このままでは融資を受けるのが難しい、さらには返済を続けるのも難しいほどの会社の窮状。

そんなときに銀行に提出をする書類が「経営改善計画書」。

大事な書類で銀行のダメ出しを受けることがないように、経営改善計画書の書き方のコツについてお話をします。

そもそも経営改善計画書とはなにか

経営改善計画書の書き方のコツをお話する前に少しだけ。

そもそも経営改善計画書とはどういうものか、について触れておきます。

経営改善計画書＝窮状を乗り切るのに必要な、銀行への提出書類

赤字決算が続いている、大きな債務超過（資産よりも負債が多い）の状態にあるなど状況がきびしい。

通常、そのような会社が銀行融資を受けることは難しく。銀行との交渉材料として「経営改善計画書」を作成することがあります。

また、さらなる窮状として。いまある借入金の返済すらきびしい。返済額を減らす、あるいは返済を止めたい。

いわゆる「リスケジュール（返済条件の変更）」の交渉をするためにも、「経営改善計画書」を作成します。

平たく言えば、「これこれこのように改善の努力をしますのでお願いします！」という思いをカタチにしたものが「経営改善計画書」です。

標準的な経営改善計画書の構成

経営改善計画書は、「絶対にこれ！」という形式があるわけではありません。

とはいえ、おおむね記載をすべき内容というものがあります。経営改善計画書の標準的な構成は次のとおりです ↓

順序や表現、内容の程度については作成者によってさまざまですが、構成要素としてはおおむね上記のとおりです。

実際の書式を見たいというのであれば、日本政策金融公庫で提供されている書式と記載例を参考にしてみると良いでしょう。下記ページに掲載されています ↓

【参考】日本政策金融公庫公式WEBサイト「各種書式ダウンロード＞中小企業事業」ページ

それではこのあと、「経営改善計画書」の書き方のコツと注意点についてお話をしていきます。

銀行にダメ出しされない経営改善計画書の書き方５つのコツ

経営改善計画書には、銀行から指摘を受けやすい、ダメ出しをされやすいポイントがあります。

それらのポイントを中心に、銀行にダメ出しをされない書き方のコツと注意点を見ていきましょう。次の５つです ↓

それでは、順番に見ていきましょう。

《利益計画》黒字化、債務超過解消、債務償還年数10年以内を実現する

経営改善計画書の「利益計画」では、おおむね５年程度の計画を立案します。

ここでは、ただただ業況改善を描くのではなく、具体的に実現すべきことが３つあります。次のとおりです ↓

利益計画を通じ、向こう５年の中で徐々に改善を進め、どこかのタイミングで上記３つの要件をクリアできるという道筋を描くことになります。

５年目には３つの要件すべてをクリアしたいところですが、現実的に考えてどうしても厳しいという場合には、さらに５年以内（延べ10年以内）でのクリアを目指して計画しましょう。

《利益計画》実抜計画を立案する

さきほど、利益計画はおおむね５年、現実的に厳しい場合にはさらに５年とお話をしました。「現実的に」という考え方はとても重要です。

銀行によく見られたいばかりに、バラ色の計画を立ててしまうことはよくあること。ところが、背伸びした計画では、のちに自分の首を絞めることになります。

銀行に提出された経営改善計画書は、提出して終わりではなく、その後の達成度合をチェックされるのです。

このとき、計画（目標）の80%以上をクリアできていないようだと、銀行の姿勢としては消極的な方向に動くことになります。つまり、最悪は支援の打ち切りです。

ですから、計画は「現実的に」考えましょう。行動計画なども含めて、実現可能性をよくよく考えましょう。

この点、銀行には「実抜（じつばつ）計画」という考え方があります。「実現可能性の高い抜本的な経営改善計画」の略です。

ほんとうに実現実行できるのか？　実行できればほんとうに改善するのか？　銀行はそこを見ています。そもそも、右肩上がりに過ぎるバラ色計画では銀行に信用されません。

《利益計画》社長の役員報酬を減額する

利益計画において、利益を増やす手段はさまざまあります。売上アップ、粗利益率の改善、経費削減など。

その中に織り込んでおきたいのが「社長の役員報酬減額」です。

厳しいことを言うようですが、経営改善計画書が必要になる窮状を招いた責任は社長（経営者）にあります。銀行もそのように考えています。

ですから、社長の責任の取り方のひとつとして、役員報酬減額が織り込まれていると、計画全体に対する納得感が増すのです。

これが、役員報酬は維持、その他のコストカットばかりという計画では、なかなか納得をしづらくなる。

先頭に立っていちばん苦しい思いをしているのに報酬カットだなんて･･･　という社長の気持ちはもちろん理解します。

けれどもここは窮状回復が優先。回復しさえすれば、また報酬を上げることはできます。利益増への施策として、役員報酬の減額を織り込みましょう。

《現状分析》外部要因よりも内部要因を語る

現状分析には、大きく分けて「外部的なこと」と「内部的なこと」とがあります。それぞれ、外部要因、内部要因と呼ばれるものです。

この点で、現状分析が外部要因に偏る傾向があります。たとえば、景気が悪い、デフレ、人口減少、などなど。

たしかに、それらもあるでしょう。けれども同じ外部要因下にありながらも、窮状に陥ることのない会社、成長を続ける会社があるのも事実です。

であるならば、外部要因について語るのはほどほどにして、内部要因を語るべきです。外部要因ばかりでは、聞き手にはどうしても言い訳に聞こえてしまいます。

内部要因、つまり、自社のことについてを語りましょう。自社のこととは、突き詰めれば経営者自身の経営判断の良否です。会社を左右するのは、経営者の経営判断です。

誤りを振り返るのは辛いところではありますが。誤りは誤りと認め、とるべき正しい判断を経営改善計画書に示すことが大切です。

《行動計画》いつから、だれが、なにを、いつまでに、どうするのかを示す

あらためて言うほどのことでもありませんが、行動計画には「具体性」が大切です。

ところが、経営改善計画書に限らず、世の中にある多くの計画が具体性を欠いています。

いつからやるかわからない、だれがやるか決まっていない、なにをすべきかがあいまい（数字がない）、いつまでという期限がない、どうするかのやり方が示されていない、など。

そんな行動計画である場合、銀行としては「ほんとうにやる気があるのかな？」という感想を持つでしょう。これじゃあ利益計画や資金計画の数字は達成できるはずがない、と考えるでしょう。

銀行がどう考えるかは別にしても。具体性のない行動計画では、誰も動けません。会社は動きません。

経営改善計画書はなにも銀行のためにつくっているのではない。自社をほんとうに立て直すためにつくっているのだ、という目で行動計画をつくりましょう。

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まとめ

銀行にダメ出しされない経営改善計画書の書き方５つのコツについてお話をしてきました ↓

経営改善計画書は、会社の窮状を救う「最後の砦」とも言えるもの。

銀行にダメ出しをされることがないよう、コツと注意点をしっかり押さえて作成に臨みましょう。