社長は必見！経営計画書をめぐる３大失敗事例

会社の銀行融資にも関わる経営計画書。その計画書に失敗があれば、銀行融資のみならず経営への悪影響は避けられません。というわけで、経営計画書の３大失敗事例を確認しておきましょう。

社長は失敗事例から学ぶ。

本ブログでは、「銀行融資」をテーマにした記事を数多く投稿しています。その銀行融資にも関わる「経営計画書」について、本記事では「３大失敗事例」を確認していきます。

経営計画書の失敗となれば、銀行融資への悪影響はもちろん、それ以前に経営への悪影響が問題になるところです。あとになってから「こんなはずではなかった…」とならないように、社長はあらかじめ、失敗事例を押さえておきましょう。具体的にはこちらです↓

これらの失敗事例について、このあとお話をしていきます。

経営計画書をめぐる３大失敗事例

経費はOK、売上NG

経営計画書をつくり、その後しばらくして、実際の業績と計画書とを比較してみたところ。ほとんど計画どおり、なのに利益が計画を大きく下回っている… というケースはよくあります。

どういうことかというと、経費については実績の数字と計画の数字がほぼいっしょ。ところが、売上だけは、実績の数字が計画の数字を大きく下回っている… というケースです。

ほとんど計画どおりだったのに、残念っ！ と、なんだか笑い話のように聞こえるかもしれませんが。ほんとうによくあることなので注意が必要です。原因は２つあります。

１つめの原因は、売上計画が過大であること。多くの社長が、売上計画を大きく描きがちです。大きく描くこと自体は悪くありませんが、過大になるのはいけません。ではなぜ、過大になるのか？

ひとことでいえば、根拠が希薄だからです。もう少しいうと、売上のなかみを分解できていないからです。極端な場合、売上計画を「前年の売上高 × 120％」みたいな決め方をしています。

これでは、計画というよりも「希望」にすぎない、といってよいでしょう。

そうではなくて、まずは売上を「単価×数量」に分解する。単価については、「上げるのか・下げるのか」を考える。そのうえで、数量については「どれくらい供給できるか・需要はどれくらいか」を考える。結果としての「単価×数量」を売上計画とします。

これなら、「前年の売上高 × 120％」よりは、だいぶ根拠がある数字だといえるでしょう。

ちなみに、単価については「会社」に裁量があります。社長がじぶんで決められるということです。いっぽう、数量については「お客さま」にも一部の裁量があります。買う買わないを決めるのはお客さまだから、ですね。

というのは、あたりまえのことではありますが。意外と、単価を「お客さま」任せとして、社長が裁量を発揮できていないケースがあります。言葉を選ばずにいえば、お客さまの顔色を見すぎているということです。

現状、原材料コストや輸送コストの増大やら、円安やらで、「原価の上昇」が避けられない状況が多くなっています。もちろん、原価を抑える「努力」は必要ですが、販売価格に転嫁する「勇気」も必要です。値上げを恐れないようにしましょう。

さて、実際の利益が計画を下回る２つめの原因は、経費を計画どおりに支出してしまうことです。これを聞いて、「計画どおりならいいじゃないか」とおもわれたかもしれませんが。

さきほどの話で、売上計画が過大になる、過大とまではいかなくても、売上が計画を下回ることはあるわけで。だとしたら、売上が足りない分は経費を減らしておぎなうのは１つの方法です。

ところが、なぜか経費については「まじめ」に、計画どおりに支出を続けるケースは少なくありません。繰り返しになりますが、売上が足りないのであれば、経費を減らすことも考えましょう。

売上OK、資金NG

前述の失敗事例では、売上計画の過大についてふれました。では、売上計画がピタリであれば問題がないのかといえば、実はそうでもありません。

ずばり、「資金」に問題があるケースです。ここでいう「資金」とは、現金預金であり、平たくいえば「おカネ」です。

いやいや、売上が計画どおりなら、おカネだって計画どおりでしょう。と、おもわれるかもしれませんが。売上とおカネの動きは別モノです。と聞けば、ピンとくる社長もいるのではないでしょうか。

わかりやすいように、極端な例で確認をします。お客さまに１億円の商品が売れました。納品も済んで、当然、決算書には１億円の売上が記載されます。計画を大きく上回る実績です。

ところが、そのお客さまが倒産してしまい、１億円の代金を回収できませんでした… となったらどうでしょう？ 商品は納品済みであり、いっぽうで仕入代金の支払いはしなければいけない。けれどもおカネはないので大ピンチです。

ここまで極端なことはないにしても、似たようなことは起こります。そもそも、決算書や試算表に売上を計上するタイミングと、その売上代金が入金されるタイミングは違うのです。

この点で、売上が増加を続けると資金繰りが厳しくなることにも気をつけなければいけません。くわしくは別記事にゆずりますが、とにかく売上が増えるとおカネが要ることは覚えておきましょう。

そのおカネを確保するために、銀行融資を受けることがだいじになります。したがって、売上計画や利益計画だけではなく、資金計画や資金調達計画も必要だということです。

計画OK、行動NG

さいごにもうひとつ、よくある失敗事例を確認しておきましょう。売上計画も利益計画も、さらには資金計画でさえきちんとしているのに、それでも失敗するケースがあります。

それは、行動がともなわないケースです。計画どおり、もしくは計画を上回る実績をあげるためには行動が欠かせません。行動あっての結果。ではなぜ、行動がともなわないのか？

おもな原因は２つあります。１つめは、「行動計画」がないことです。計画を立てましょうというと、「数値計画」に終始してしまう会社があります。すると、「なにをすればよいか」が不明瞭になりますから、行動を誤ったり、行動量が減ったりで、実績の数字がふるわないものです。

なので、経営計画書をつくるときには、数値計画だけではなく、数値計画を実現するためにはなにをするのかを「行動計画」にまとめるようにしましょう。くわしくは別記事も参考にどうぞ↓

もうひとつ、行動がともなわない原因は、「PDCA」のしくみがないことです。PDCAとは「Plan – Do – Check – Action」のサイクルをあらわします。

このうち、とくに抜け落ちるのが「Check」です。計画は立てた（Plan）、なにかしらの行動はしている（Do）。けれども、その検証（Check）はしていない。

なお、ここでいう「検証（Check）」とは、実績と計画とを比較して、その差異を認識するということです。これを「予実対比」と呼びます。が、計画を立てたきり、計画書は引き出しにしまいこまれたまま、予実対比などしていない会社は少なくないものです。

これは、いわゆる「つくりっぱなし」であり、「つくって満足」の状態でもあります。そうならないように、「検証（Check）」のしくみをつくりましょう。

具体的には、毎月試算表を作成すること。そのうえで、数値計画と行動計画を広げて、実績との差異を認識すること。差異を解消するためにどうするかの行動（Action）を決めることです。

そのためには、毎月いちど、「計画進捗会議」を実施するのがよいでしょう。参加者は、社長に加えて、主要な管理者、場合によっては顧問税理士やコンサルタントに同席をしてもらうのもおすすめです。第三者が加わることで、「客観的視点」を補う効果が期待できます。

まとめ

会社の銀行融資にも関わる経営計画書。その計画書に失敗があれば、銀行融資のみならず経営への悪影響は避けられません。というわけで、経営計画書の３大失敗事例についてお話をしてきました。

あとになってから「こんなはずではなかった…」とならないように、社長はあらかじめ、失敗事例を押さえておきましょう。