銀行が決算書からは読み取れないので社長が別途説明しなければいけないこと

銀行が融資の可否を判断するときには、決算書を重視しています。が、銀行が決算書をどれだけ眺めてみても読み取れないので、社長が別途説明をしなければいけないこともありますよ、というお話です。

決算書をどれだけ眺めてみてもわからない。

「会社が銀行から融資を受けるには決算書が重要だ」というのは、社長であれば知っていることでしょう。つまり、銀行が融資の可否を判断するときには、決算書を重視しているということです。

ところが、その決算書をどれだけ眺めてみても、銀行にはわからないこともあります。具体的には次のとおりです↓

これらについて銀行がわからないままでいると、融資が受けにくくなります。逆に、これらについて銀行がわかっていれば、融資が受けやすくなります。

というわけで、銀行が決算書からは読み取れないこともあるので、社長が別途説明できるようにしましょう。くわしくは、このあとお話をしていきます。

銀行が決算書からは読み取れないので社長が別途説明しなければいけないこと

ビジネスモデル

ビジネスモデルとは、言い換えると「（その会社の）商売」です。さらに言い換えると、「だれに・なにを・どのように」売っているのか？ ということになります。

では、「だれに・なにを・どのように」売っているか、決算書を見ていてわかるのか？ といえば、わかりません。決算書でわかるのは、売上がいくらか、仕入がいくらかなどの金額までです。

その金額から、ビジネスモデルを「あるていど想像する」ことはできますが、あくまで想像ということになってしまいます。ゆえに、社長が別途説明する必要があるのです。

では、銀行から融資を受けるのに、ビジネスモデルがなぜ重要なのか？

たとえば、同じリンゴを売るのでも、リアル店舗で売るＡ社と、ネット販売で売るＢ社とでは、売る相手や売り方が異なりますよね。つまり、「なにを」売るかはいっしょでも、「だれに・どのように」売るかは違うこともあるわけです。

だとしたら銀行は、Ａ社の決算書とＢ社の決算書を「同じ目」で見るわけにはいきません。もし仮に、両社の売上金額がまったく同じだったとしても、経費や利益はビジネスモデルに左右されることになるからです。

また、ビジネスモデルの「良し悪し」は将来の利益にも影響します。良いビジネスモデルであれば、これから先の利益を期待できるでしょう。逆に、悪いビジネスモデルであれば、これから先の利益には不安があります。

ビジネスモデルの良し悪しを判断する基準はいろいろですが、「あたらしいか・あたらしくないか」は１つの基準になるでしょう。旧態依然のビジネスモデルを脱却できずに、衰退していく会社の例は枚挙にいとまがありません。

とくにいまは、変化が速い時代であり、コロナをへてさらに加速した観もあります。旧態依然のビジネスモデルであり、かつ、業績が悪い会社は銀行からの支援が受けにくくなるでしょう。

なお、自社のビジネスモデルを銀行に説明するにあたっては、経済産業省が提供しているツール「ローカルベンチマーク」を利用するのがおすすめです。

ローカルベンチマークのなかには、「商流図」と「業務フロー」のフォームが用意されています。これらを記載して銀行に提示することで、銀行が自社のビジネスモデルを理解しやすくなるはずです。

ローカルベンチマークについて、くわしくはこちらの記事もどうぞ↓

資金繰り計画

銀行にとって、融資先の資金繰り計画は重要です。資金繰りとはすなわち、おカネの出入り・残高の管理であり、資金繰りの対象である「おカネ」が尽きれば会社はつぶれてしまいます。

会社がつぶれてしまえば、銀行は貸したおカネを回収できません。そうならないように、銀行は融資先の資金繰り計画（資金繰りの予測）を知りたいのです。

とはいえ、決算書をいくら眺めてみたところで、資金繰り計画はわかりません。貸借対照表を見れば、決算日現在の預金残高を知ることはできますが、半年後や１年後の残高まではわからず。

その他の勘定科目や金額を見て、あるていど推測することは可能ですが、実際の入金サイトや支払サイトなどがわからなければ、推測はアテになるものではありません。

そこで社長は、資金繰り計画について別途説明する必要があります。具体的には、「資金繰り予定表」を作成して、銀行に提示することです。

資金繰り予定表の対象期間は「向こう１年」として、そのあいだの入出金と残高の推移をあきらかにします↓

こうして、資金繰り計画を説明できれば、銀行は融資の可否を判断しやすくなります。

いま現在は預金がある会社でも、この先はなくなるのではないか…？ と心配をするのが銀行です。いま現在すでに預金が少ない会社であれば、銀行はもっと心配をします。

心配されれば融資は受けにくくなるのですから、資金繰り計画を示して、資金繰りに問題がないことを説明するようにしましょう。

また、銀行からの融資が必要な理由、銀行から借りたおカネの使いみちを示すにあたっても、資金繰り予定表が役立ちます。

資金繰り表をつくっていない、つくれない… という社長が少なくありません。が、みずから銀行融資を受けにくくしていることを理解しておきましょう。

利益の見込み

さきほど、こんな話をしました。ビジネスモデルの良し悪しは「将来の利益」にも影響する、という話です。

これを聞いて、思われたかもしれません。なぜ、「将来」の利益が必要なのか？ 別に、「いま（現在）」の利益がじゅうぶんであれば、それでよいじゃないか。

たしかに、そういう見方もありますが、銀行はそうは見ていません。なぜなら、銀行が貸したおカネを返してもらうには、将来の利益が必要だからです。

将来の利益がなければ、将来の返済が滞ってしまうかもしれない。だから、将来の利益が大事、利益の見込みが大事。それが、銀行の見方であることを覚えておきましょう。

ところが、これもまた、決算書を眺めているだけではわかりません。言うまでもなく、決算書は「決算日現在」の状況を記した書類であって、あすの状況や１年後の状況などはわからないのです。

そこで銀行は、社長に対して「利益の見込み（事業見通し）」をたずねることになります。このとき社長が、口頭だけで済ませるのはイマイチでしょう。それを聞く、銀行員の記憶・記録に残りづらいからです。

できるだけ、経営計画書として書面で銀行に説明するのがおすすめです。それでも、経営計画書をつくらない・つくれない社長が多いことを銀行は知っています。

だからこそ、経営計画書をつくれる社長は、銀行から一目置かれるものです。融資の受けやすさにも繋がるところですから、手間ひまかけてつくるだけのメリットはあります。

なにより、経営計画書は社長自身にとっての「拠りどころ」となるものです。計画なんて…（意味がない）という社長ほど、無計画が起因となり、あわてて銀行に駆け込みます。銀行から嫌われる社長の典型です。

まとめ

銀行が融資の可否を判断するときには、決算書を重視しています。

ですが、銀行が決算書をどれだけ眺めてみても読み取れないので、社長が別途説明をしなければいけないこともあります。説明できるかできないかで、融資の受けやすさが変わるところですから押さえておきましょう。